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　　河南广播电视台党组书记、台长王仁海表示，用户不仅是这场变革的起点和归宿，更是推动行业破浪前行的根本力量。河南台致力打造“数智化信息服务文化传播平台”，把用户需求作为逻辑原点和战略重心，立足主力军全面挺进主战场的战略要求，推动全方位的质量变革、效率变革、动力变革，实现三大跃升：一是从融合传播向平台思维跃升，以移动互联思维重构传播逻辑，从思考“我们想传播什么”转向“用户需要什么”；二是从内容生产向生态构建跃升，积极运用数字技术拓展功能服务边界，完成从内容的提供者向综合服务智能体转变；三是从局部突破向系统集成跃升，建立灵活高效、能够快速响应市场变化的组织体系，打破“科层结构”，建立“平台组织”，全面推行以业务流和价值链为核心的项目制、工作室制。

　　二是深入了解基层所思、所想、所盼、所需，强化“广电+服务”赋能。山东广电在“广电+服务”赋能基层治理方面展开有力探索，通过树牢用户思维、坚持开放合作，拓宽了为党政机关、为企事业单位、为社区居民和广大群众提供服务的新渠道。一方面在主题宣传上做好“三贴近”，即贴近原著、贴近需求、贴近生活。如山东台开辟“我为民企办实事”“好政策在一线”专栏，两个多月来给民企解决了80多件实事。面对秋汛极端天气，助力开展抢收、抢烘、抢种等农业生产防灾救灾工作；另一方面搭建“三个平台”融入治理体系。山东台“闪电大平台”成为全省基层群众问政策、解难题的首选网络平台，与全省16个市的党委政府、30多个省直有关部门和数百家省内外的大型企业建立政务合作关系，并实现与山东省12345热线平台互联互通，累计回应并推动解决群众诉求22万多件。IPTV大平台通过智慧广电+健康+养老+文旅等等形式，实现了由用户从“看电视”到“用电视”的转变。社区大平台以社区为单元，开展在地化服务。

　　一是重塑全媒体生产传播体系，培育全媒内容竞争力。安徽台以“大视听高品质工厂”为全新定位，打造兼具广电特色、网络特质、时代特征的新媒体产品，重点推进四项变革：变革产品形态，系统规划全媒新闻、精品视听、融媒直播三条战略产品线，从单媒介内容向全媒体产品和服务转变；变革组织架构，打破频道频率中心制，将19个业务单位整合为8大全媒体业务平台，强化新闻立台，强化业务资源向重点垂直领域集中；变革生产方式，坚持无策划不生产，构建“台级统筹-专业孵化-用户导向”分层策划机制，从频道频率“线性生产”转为“一体组织、分布生产”，以链主制强化大中心建设和跨部门协同，以项目制、工作室、主理人制激发专业团队的主动性创造性；变革评价体系，以原创内容、融合传播力、两个效益等为主要评价指标。

　　一是多维协同拓展传播空间，建设全媒体传播生态。浙江台坚持大屏小屏联动，以浙江卫视为核心枢纽，推进浙江卫视大屏和中国蓝新闻、Z视介小屏客户端的一体运营、联动管理，牵引“重塑卫视、重塑频道、重塑集团”。目前，浙江卫视全网粉丝超2亿，中国蓝新闻矩阵粉丝4700万，Z视介累计下载量达到了1.6亿，全集团还拥有千万粉丝以上账号17个。重庆台以用户为中心打破媒介壁垒，通过系统性渠道聚合，实现“纵向穿透、横向联动”，形成了以第1眼TV为龙头，涵盖“台、网、端、号、屏、夜空”六维一体的全媒体传播体系，其中还包含全新媒体介质的创新拓展，通过执行无人机常态化展演，让“空中会客厅”成为城市新名片，实现了从“地面”到“空中”的传播升维。

　　二是与用户共情共创，融合传播创新出圈。今年“苏超”赛事的火爆出圈，是广电媒体在系统变革理念下打破内容边界、激活多元力量的现象级融合传播实践。江苏广电总台“苏超”传播的流量密码在于真正弄懂了观众想要什么样的赛事体验。一是充分发挥专业优势，构建“全景式”观赛场景、打造“沉浸式”观赛体验，并推出“一屏观六赛”模式、“弹幕上大屏”等创新玩法；二是彰显“人民的苏超”这一主题，超八成“苏超”报道都聚焦在与之相关的普通人，将赛事品牌升华为蕴含人文底蕴和情感联结的文化符号；三是从“全民共情”到“全民共创”，玩梗、揭梗、造梗接连不断，爆款短视频频出，点燃大众参与热情；四是直播、电视节目、短视频、微短剧等构建起全方位、立体化、且相互赋能的内容矩阵，各级主流媒体、网络自媒体以及海量用户共同交织成广泛的传播网络，让赛事热度持续发酵；五是以组织架构变革释放协同效应，通过组建“苏超”项目组，把新闻团队“叙事力”、体育团队“专业力”、卫视团队“创意力”这三股力量拧在一起，围绕用户需求协同创新；六是唱响文旅消费合奏，切实把屏幕上的流量变成推动经济社会发展的增量，“苏超”开赛以来，江苏旅游、出行、餐饮、住宿、体育五个场景合计实现服务营收超过380亿元。

　　一是以调结构、促转型实现高质量发展，从痛点难点寻找改革切入点。甘肃台突出问题导向、直面问题、精准施策，激发了改革效能。针对人员问题，甘肃台围绕加强主频道主频率先后成立八个中心，解决了人员分流；针对节目质量问题，甘肃卫视重塑“文化甘肃 纪录中国”新定位，实施纪录片和特色栏目提升行动，打造纪录片节目带，推动全台优质节目栏目向卫视聚集；针对融合机制问题，重塑媒体融合组织架构，推出大中心制管理模式，由副台长兼任中心的主任，打破频率频道的围墙和界限；针对技术设备投入问题，精准谋划项目积极争取各级各类资金，打造“五位一体”的技术底座；针对经营效益问题，围绕资源优势开辟赛道，通过大力推进“新闻+政务服务商务”、建立MCN中心开展直播带货、将客户端建设成社会化服务平台等途径，构建多元收入体系；针对人才问题，实施人才“四引”机制，通过与高校科研单位建立联合实验室、引入自媒体主理人建立工作室、组建项目联合体、事业编招考等多种方式，系统解决人才支撑问题。

　　二是以深整合、真融合打破壁垒，重塑媒体新质生产力。天津海河传媒中心历经多次改革后，成为全国首个声屏报网端号齐备的省级媒体，协同各类媒体要素发挥协同优势，取得扎实改革成效。在要素配置和结构转型方面，中心自2018年开始就鼓励人员内部流动，截至目前，已有1100余名员工实现了跨媒体转岗，并在此基础上，进一步推动内部组织结构调整。海河传媒中心把不同媒体的历史遗留问题、薪酬差异、债务诉讼等全盘接手，打破传统媒体的部门壁垒，推动生产要素流动，按照员工的生产热情、意愿和能力来重新分配，使每个生产单元拥有对各类媒体的生产自主权和决策权，扩大了媒体影响力和商业营销优势；在生产流程再造方面，对“策、采、编、发、播、存、馈”这些原本粗放划分的生产环节不断细分，以大规模生产和分工协作改变传统媒体个体化、作坊式的生产模式；在评价体系构建方面，中心着重完善的法人治理结构和科学的评价体系，非新闻类内容生产部门全部实现企业化。本着“新闻和经营两分开”原则，中心只负责新闻部门的投入，对下属企业不再做预算安排，充分下放人财物等权力，重点考核利润等经济指标。在指挥棒的引导下，各单位主动压缩人员规模，自动自发地使用信息化工具。中心的经营管理部负责协调多主体市场开发过程中的撞车和内卷，依据不同主体的生产优势拆分项目，并合力完成任务指标，将同业竞争转换为关联交易，实现有效“反内卷”；在媒体生态建设方面，海河传媒中心明确了“以津云为龙头，报纸和广电为两翼”的发展战略，将各种资源向津云倾斜，所有优质内容率先在津云上发布，而不是低价卖给商业平台。